Stilgehouden.nl

Matt McCaffrey: Oostenrijkse bedrijfsstrategie (deel 1): opkomend, niet gepland

Bron

Strategie is niet het formuleren van een plan. Het komt voort uit een proces van exploratie en ontdekking. Oostenrijkse economie is de beste gids voor ondernemende bedrijven om de methoden en organisatie in te voeren die de kracht van opkomst ontketenen. Matt McCaffrey sluit zich aan bij Economics For Business voor een gedetailleerde uiteenzetting van de Oostenrijkse benadering van bedrijfsstrategie.

Kernpunten en bruikbare inzichten Een bedrijf is een vehikel voor ondernemende actie om waarde te genereren.

Alle bedrijven en alle bedrijven zijn ondernemend. Ze gaan uit van – en gaan door met – een streven om waarde te genereren voor zowel klanten als het bedrijf, en ze handelen naar deze intentie door activa (middelen, mensen, contant geld, machines, software, enz.) Te verzamelen die nodig zijn om te realiseren en te leveren waarde. Het doel is om een goed of dienst op de markt te brengen die door anderen wordt gewaardeerd. Waarde is het uiteindelijke doel.

Er zijn duidelijke voorwaarden om deze actie te laten plaatsvinden.

Er moet een beslissingsbevoegdheid zijn voor het bedrijf, omdat iemand (of een samenwerkingsgroep) moet beslissen hoe de juiste combinatie van middelen moet worden geselecteerd en samengesteld en een specifiek product of dienst van de assemblage moet worden gemaakt. Die beslissingsbevoegdheid noemen we de ondernemer.

Een tweede voorwaarde is dat iemand of een groep de onzekerheid van de handeling moet dragen. Het kan zijn dat het niet gaat zoals verwacht. Het is misschien niet winstgevend. Er kan minder of helemaal geen waarde worden gegenereerd. Dit dragen van onzekerheid is ook de rol van de ondernemer.

Het is moeilijk om de operaties van het bedrijf precies goed te krijgen, vanwege de complexiteit en verandering.

Waarom is dit allemaal zo moeilijk en de uitkomst zo onzeker? Twee redenen: verandering en complexiteit. De subjectieve waarderingen van klanten, die bepalen wat meer waard is en wat minder waardevol, veranderen en herschikken voortdurend, afhankelijk van situatie, stemming, de keuzes van anderen en talloze andere invloeden. Deze veranderingen kunnen trends, rages, segmenten en concurrentievoor- en nadelen worden.

Voortdurende verandering draagt bij aan de complexiteit van de resource-assembly-puzzel: er zijn talloze manieren waarop resources in een bedrijf kunnen worden gecombineerd en opnieuw gecombineerd, en de assemblage precies goed krijgen is een moeilijke uitdaging die nooit perfect wordt opgelost.

Daarom is de Oostenrijkse kijk op kapitaal als een stroom een fundamentele bijdrage aan het heroverwegen van de bedrijfsstrategie.

De middelen die in een ondernemend bedrijf worden verzameld, zijn op zichzelf niet waardevol, maar omdat ze een goed of dienst opleveren die de klant waardeert en waarvoor hij bereid is te betalen. Deze waarde – vertaald in inkomsten door de betalingsbereidheid van de klant – vloeit terug naar het bedrijf als inkomen. De inkomstenstroom wordt beïnvloed door elk element in de kapitaalcombinatie van het bedrijf en door de mate waarin de combinatie goed is geïntegreerd voor de taak om waarde te genereren. Klanten sturen de kapitaalvormingstaak. De ondernemer is verwikkeld in een nooit eindigend proces van het combineren van verschillende kapitaalgoederen om de combinatie te vinden die het meest bruikbaar is om waarde te genereren. Het behandelen van kapitaal als een waardegenererende stroom helpt ondernemers in de praktijk om het aanhoudende proces van het toepassen van combinaties van middelen in de markt te beheersen om vast te stellen welke waarde ze genereren. Het is een dynamisch proces zonder pauzes.

Er zijn vier implicaties voor bedrijfsstrategie – en ze staan allemaal in schril contrast met de traditionele visie van de businessschool op strategie.

De visie van de businessschool op strategie neemt de vorm aan van geavanceerde datagedreven top-down planningsmodellen. Slechts een paar speciale geesten kunnen deze intellectueel en rekenkundig moeilijke uitdaging aan. Historisch gezien bevatte de lijst met modellen het Five Forces-model van Michael Porter (een model van de structuur van de industrie en hoe belemmeringen voor toetreding en concurrentie kunnen worden gecreëerd); SWOT-analyse (een model van sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen vanuit het oogpunt van het bedrijf, met strategische implicaties voor het beheer van elk element); PESTEL-analyse van de zakelijke omgeving (politieke, economische, sociale, technologische, ecologische, juridische factoren) en hoe deze de bedrijfsprestaties beïnvloeden. De rode draad van deze modellen is dat ze top-down worden geïmplementeerd: de strategen passen de tools toe, trekken conclusies en instrueren de rest van de organisatie hoe te handelen.

Matt McCaffrey's contrasteerde deze top-down strategiebenadering met de Oostenrijkse strategiebenadering over vier dimensies.

Leren versus rationeel ontwerp

De top-down modellen proberen te rationaliseren: ze zien strategie als een rationeel ontwerpprobleem, om een onderscheidende interne competentie vorm te geven om een externe kans te grijpen en externe bedreigingen te ontwijken.

Deze benadering gaat voorbij aan het cruciale probleem van leren. In omstandigheden van onzekerheid, onvoorspelbaarheid, complexiteit en verandering is leren de essentiële methode om vooruitgang te boeken. Veranderende omstandigheden kunnen nooit volledig genoeg of snel genoeg bekend zijn door mensen in het centrum (in de afdeling strategische planning) in vergelijking met eerstelijnsmedewerkers. Bedrijven moeten een manier vinden om door middel van leren gebruik te maken van deze eerstelijnskennis.

Verspreiding versus centralisatie

Om de vrijheid om te leren en toe te passen mogelijk te maken, moet de besluitvorming over de organisatie worden verspreid. Een enkele geest of enkele planningseenheid kan niet alle kennis centraliseren en kan de besluitvorming niet centraliseren. Een strategisch plan is niet haalbaar. Organisatieontwerp en besluitvormingsprocessen moeten gedecentraliseerd en verspreid zijn.

Implementatie versus formulering.

Een alomvattend plan is onmogelijk. Bedrijven moeten op zoek naar een meer adaptief kader. Processen en methoden en organisatievormen moeten kunnen worden aangepast aan onvoorziene gebeurtenissen en nieuwe informatie. Er moet voortdurend bewust worden bijgestuurd in het licht van nieuwe omstandigheden die zich dagelijks kunnen voordoen. Daarom zien Oostenrijkers strategie als een emergent dat niet is geformuleerd via een planningsproces. Adaptieve bedrijven voeren ondernemende acties uit en passen zich vervolgens aan het leren, nieuwe kennis en nieuwe omstandigheden aan die zich als gevolg daarvan voordoen.

Structuur versus strategie

De businessschoolbenadering is dat strategie volledig moet worden geformuleerd en alleen dan kan worden gebruikt om de structuur en processen van een organisatie vorm te geven. Oostenrijkers volgen de tegenovergestelde benadering: de structuur van het bedrijf (de organisatie, processen en interfaces met de externe omgeving) bepaalt de strategie. Hayek gebruikte de term "productiestructuur". Deze structuur kan worden gewijzigd, maar niet onmiddellijk of naadloos. Structuur en strategie beïnvloeden elkaar tot op zekere hoogte, maar business schools hebben de neiging om strategie voorop te stellen: dat een bedrijf wordt georganiseerd in reactie op de visie van de CEO. Oostenrijkers begrijpen dat dit niet realistisch is, omdat het niet mogelijk is om een bestaande organisatie te herstructureren telkens er een nieuwe visie opkomt. Er zijn hoge kosten verbonden aan structurele verandering en de strategie moet worden aangepast.

Opkomende strategie is gebaseerd op bedrijfsregels.

Wat komt er dan in de plaats van top-down strategische planning? Oostenrijkers gebruiken de term "regels". Regels zijn een intern hulpmiddel om managers en medewerkers te helpen ter plekke beslissingen te nemen als reactie op leren en nieuwe kennis. Matt McCaffrey gaf een voorbeeld: wanneer er een breuk is in de toeleveringsketen, hergebruik oude kapitaalgoederen en breng ze in het productieproces als een goedkope manier om de leemte op te vullen. Het is een brede en eenvoudige regel en het stelt de besluitvorming in staat om door te gaan op het punt van de onderbreking van de toeleveringsketen. Mensen die dicht bij de actie staan, kunnen hun lokale kennis gebruiken om het probleem op te lossen binnen de richtlijn van de regel.

Een ander voorbeeld werd gegeven door Bob Luddy, CEO van CaptiveAire, die de regel voor zijn bedrijf stelde om altijd de beste prijs op de markt te hebben. Het is een simpele regel die een enorme lokale kennis vereist over prijzen van systemen en componenten, van concurrerende aanbiedingen, en over doorlooptijd (een kostenelement van prijs) en vele andere. Verkoop- en marketingmensen en technici kunnen beslissingen nemen volgens deze regel.

Regels ondersteunen de uniciteit van de onderneming.

Strategen van bedrijfsscholen richten zich vaak op concurrentievoordeel als het doel van strategie. Maar het concept van concurrentievoordeel komt voort uit de neoklassieke economie en de voorstelling van markten als begrensde kooigevechten om marktaandeel tussen rivalen met vergelijkbare middelen.

De Oostenrijkse strategie richt zich meer op de uniciteit van het bedrijf. De onderscheidende regels van een bedrijf kunnen resulteren in een unieke manier om waarde te leveren en een unieke perceptie in de ogen van klanten. Een merk is een set regels die zo'n unieke perceptie genereert.

Het ultieme onderscheid: strategie is exploratie.

Strategie is ontstaan, niet gepland. Strategie is ondernemend. Het is een continu proces van leren door actie en ontdekking. Soms ontdekken bedrijven dingen die ze eigenlijk niet hadden gewild. Dat maakt deel uit van het proces waardoor uiteindelijk de strategie evolueert. Het is opkomend. Na verloop van tijd kan een bedrijf enkele eenvoudige regels aannemen die enige orde lijken te scheppen, maar aanpassing aan nieuwe omstandigheden is altijd vereist. Winst is het signaal dat adaptatie succesvol is.

We gebruiken de term verkennen en uitbreiden om de Oostenrijkse benadering van strategie weer te geven. Bedrijven zijn altijd op zoek naar manieren om de prestaties te verbeteren. Wanneer sommige experimenten veelbelovende resultaten opleveren, kunnen ze worden uitgebreid. Verkennen en uitbreiden is een afweging: hoeveel van de beschikbare middelen moet worden toegewezen aan elk type activiteit. Ondernemers beheren de afweging om te slagen. Er is geen strategisch plan van bovenaf om de afweging voor hen te maken.

Aanvullende bronnen

"Emergent Strategy Process Map" (PDF): Mises.org/E4B_127_PDF

Oostenrijkse perspectieven op ondernemerschap, strategie en organisatie door Nicolai J. Foss, Peter G. Klein en Matthew McCaffrey: Mises.org/E4B_127_Book

"Ondernemerschap en bedrijfsstrategie: middelen, capaciteiten en oordeel integreren via een Oostenrijks raamwerk" door Matthew McCaffrey en Ulrich Möller (PDF): Mises.org/E4B_127_Paper1

"'When Harry Met Fritz': Rules as Organizational Frameworks for Emergent Strategy Process" door Nicolai J. Foss, Matthew C. McCaffrey en Carmen Elena Dorobăț (PDF): Mises.org/E4B_127_Paper2

Gregory

%d bloggers liken dit: