Het tijdperk van de visionaire museumdirecteur is voorbij … of het zou moeten zijn
Ik herinner me een sollicitatiegesprek als kandidaat voor directeursposities, en "Wat is uw visie?" was de meest gestelde vraag. De vraag vereist dat kandidaten hun beperkte kennis van een instelling gebruiken en een ambitieuze fantasie uit het diepste van begrip spinnen, alsof er plotseling een 'visie' zou kunnen ontstaan zoals Athena, volledig gevormd uit het hoofd van Zeus.
Ik heb gemerkt dat het werk van museumdirecteur niet zozeer gaat over fantastische visies, maar meer over het definiëren van praktische doelstellingen en keuzes voor de hele instelling en haar achterban. De doelstellingen zijn plaatsgebonden en kunnen niet vooraf bekend zijn. Als regisseurs moeten we ons blijven voorstellen bij het uitzicht van 1000 voet, maar tenzij we dat standpunt kunnen verankeren in pragmatische voorbeelden die onze teams helpen ambitie aan actie te koppelen, blijft het uitzicht van 1000 voet een ongrijpbare en frustrerende droom. Een directeur zijn vereist inzicht in het proces en verwoorden hoe veranderingen moeten worden beheerd, de instelling moeten worden geëvalueerd en het personeel en de gemeenschapspartners doordacht moeten worden ontwikkeld. Deze stappen zullen na verloop van tijd doelen realiseren die nog uitzonderlijker zijn dan je had kunnen voorspellen.
Hoewel ik erken dat elk museum zijn eigen unieke uitdagingen, doelgroepen en mogelijkheden heeft, wil ik graag drie manieren delen waarop de Chazen begint te onderzoeken en te experimenteren met onze benadering om de missie van het museum te realiseren.
Stel je voor dat iedereen in de organisatie elk jaar een of twee doelen stelt op het gebied van diversiteit, rechtvaardigheid, inclusie en toegankelijkheid. Hoe ver kan een organisatie verschuiven als iedereen in het team verantwoordelijk wordt voor actiepunten in hun eigen gebied? Kleine stapjes, geaccumuleerd, maken een enorm verschil. Dit proces hebben we dit jaar voor het eerst bij de Chazen doorgevoerd. Het verandert nu al de manier waarop sommige medewerkers hun werkportfolio bekijken en hoe dit kritisch is gekoppeld aan onze strategische doelen.
Het bieden van meerdere toegangspunten tot de uitgebreide collectie van Chazen staat centraal in onze missie om het campus- en gemeenschapspubliek te dienen. Onder onze diverse bedrijven bevindt zich een marmeren versie van "The Emancipation Group" (1873), door Thomas Ball, ter grootte van een voetstuk. Een samenwerkingsproject gecreëerd met kunstenaar Sanford Biggers en het MASK Consortium, getiteld "RE:mancipation", zal dit beeldhouwwerk en zijn complexe geschiedenis bestuderen en tegelijkertijd een meer genuanceerd begrip van onze natie en onszelf cultiveren. Dit belangrijke werk kan niet alleen institutioneel worden gedreven, het moet worden uitgevoerd in samenwerking met kunstenaars, en de resultaten van dergelijke projecten moeten van invloed zijn op hoe we alle weergave en interpretatie van collecties benaderen.
Sanford Biggers (links), samen met UW provoost John Karl Scholz (rechts) en museumdirecteur Amy Gilman (midden), bezoekt op 13 juli 2021 het Chazen Museum of Art aan de Universiteit van Wisconsin-Madison. Biggers bezocht het museum voor een rondleiding de ruimte en het plan voor een komende tentoonstelling die hij zal hebben in de Chazen die zal reageren op de sculptuur "Emancipation Group" (1873) van Thomas Ball (foto door Bryce Richter / UW-Madison).
In september 2019 begon de Chazen met een radicale uitbreiding van de openbare uren, 12 uur per dag, zeven dagen per week open voor het publiek. Pre-COVID-19 hebben we enorm veel geleerd over hoe mensen ervoor kiezen om met het museum om te gaan als ze een breder scala aan keuzes krijgen. Deze stap was onderdeel van een focus op onze kernmissie om de toegang tot studenten, medewerkers, docenten en leden van de gemeenschap uit te breiden. We zullen wat we hebben geleerd toepassen om beslissingen te nemen over onze openingstijden na de pandemie. In mijn eerste interviewpresentatie zou ik dit concept nooit als mijn "visie" hebben gekozen – maar het bedenken, implementeren en evalueren van onze openingstijden heeft de organisatie op fundamentele manieren veranderd.
Dit soort herpositioneringsinzichten ondersteunen de cultus van de visionaire museumdirecteur niet. Dat tijdperk zou voorbij moeten zijn. Het is de taak van de directeur om duidelijke prioriteiten te stellen voor het personeel, om te mentoren, te coachen en helder te zijn over wat de toekomst biedt; gebruik te maken van de expertise van het bestuur; om harde keuzes te maken wanneer dat nodig is; transparant zijn, zelfs als transparantie onmogelijk aanvoelt; om diep adem te halen en te vertrouwen op deze nieuwe manier van werken. Wij bestuurders moeten de instelling en het veld beter achterlaten dan we het aantroffen.
COVID heeft musea gedwongen moeilijke keuzes te maken, maar het heeft ook een belangrijke en onvoorziene kans geboden om bewuste beslissingen te nemen over hoe we verder willen gaan. Er is veel onderzoek gedaan naar de manier waarop musea werden gesloten, maar we moeten nu onze energie richten op hoe we willen werken om uit deze crisis te komen. Het is van cruciaal belang om het nu te plannen, anders zullen we gewoon zonder nadenken oude gewoonten herstarten. Oude gewoonten zijn misschien precies wat we nodig hebben, maar laten we ze kiezen, in plaats van simpelweg onbewust te volgen.
Als u beweert dat het personeel een van de grootste institutionele activa is, maar u gelijkheid niet serieus neemt of diversiteit niet ondersteunt als de basis voor institutioneel succes, zult u nooit uw prioriteiten of verwachtingen met betrekking tot werving, werkprestaties en teambuilding veranderen. Hoevelen van ons volgen de mantra van het uitstekende personeel, maar weigeren aanzienlijke bedragen in de jaarlijkse begrotingen te besteden aan doordachte, professionele ontwikkeling op alle niveaus?
Als je beweert dat uitmuntendheid de basis is van je missie, maar je definitie van uitmuntendheid nog steeds vastzit in een 19e-eeuwse koloniale constructie, zul je nooit meer bereiken dan vluchtige veranderingen in de collectie of de manier waarop je objecten voor bezoekers activeert.
We moeten er niet naar streven om terug te keren naar waar we waren in maart 2020. Dit is het moment waarop we onze institutionele culturen echt kunnen veranderen. De meeste institutionele veranderingen zijn meestal stapsgewijs en cumulatief, maar COVID heeft een onverwachte kans geboden. We moeten ons afvragen: "Hoe willen we opnieuw beginnen?" En we moeten de moed hebben om oude gewoonten achter ons te laten die voor velen prettig waren, maar voor vele anderen onwelkom en vijandig. We moeten ons inzetten voor een mentaliteit die diversiteit als de hoeksteen van uitmuntendheid beschouwt.
Ik sta nog maar aan het begin van mijn eigen werk om te transformeren wat volgens mij een museumdirecteur zou moeten zijn. De Chazen is geen voorbeeld van 'het goed doen'. Rechts is geen bestemming. Ik struikel dagelijks. We moeten leren van de struikelblokken. We moeten concrete stappen zetten om onze eigen musea en ons vakgebied te transformeren, zodat ambitieuze uitspraken over iemands 'visie' worden ondersteund door gedocumenteerde actie op alle niveaus van onze organisaties. Laten we aan de slag gaan.
